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大手メーカー 様｜人材開発部 職層研修担当者

1. 抱えていた課題（Before）

長期研修の「中だるみ」対策が、ただのレクリエーションに。一部のメンバーが置いてけぼりになる限界。

　私は人材開発部で、総合職の職層研修の計画・運営を担当しています。各職層で求められるスキルを身につけてもらうため、社内での企画に加え、社外の専門家とも連携しながら様々なプログラムを実行しています。

特に新入社員研修は期間が5か月に及ぶため、学ぶ内容が多く、どうしても途中で「中だるみ」しやすいという課題を抱えていました。そのため、刺激を与える目的でイベント要素のあるワークを取り入れることが多くありました。

しかし、これらのイベント的ワークは、その場は盛り上がっても、上手く輪に入れなかったメンバーには学びとして残らないという問題を抱えていました。単なる「お祭り騒ぎ」で終わり、実務に活きるシミュレーションやチームビルディングにまで昇華できていなかったのです。

全員が初めての経験としてフラットに参加でき、かつ研修効果を最大化して実務に必ず活かせる、有意義なアクティビティを模索していました。

2. 導入のきっかけと、選んだ理由（Trigger）

体感してわかった「自己分析力」。大学と共同開発された理論的裏付けが、導入の決め手。

　情報収集のためにイベント掲載サイトを見ている時、「アルミホイルを使ったワークショップ」というこれまでにない斬新な組み合わせに惹かれ、まずは私自身が体験会に参加しました。

体験会には一人で参加したため最初は緊張していましたが、「まずは挑戦してみましょう」という言葉のもと、アルミホイルを触り始めるとすぐに没頭していきました。アルミを折ったり丸めたりする中で、「自分は初めての体験の時、まずは周囲を観察するタイプなんだな」と、普段意識していなかった自分自身の行動傾向（思考の癖）を驚くほど自然に発見できたのです。

そして何より魅力的だったのは、ワークの楽しさだけで終わらせず、その後の講義・議論の時間に「大学と共同開発した明確な理論」が用意されていた点です。

ただの工作レクリエーションではなく、しっかりとした理論的裏付けがある。これなら参加者全員が自分の行動を客観的に振り返り、得られる学びの質を担保できると確信し、自社への導入を決めました。

3. 変化と、成果（After）

指先から染み込む行動の癖。バイアスを自ら外し始めた新入社員と、先輩社員の予期せぬ飛び入り。

　研修当日は午後いっぱいを使い、「会社では一人で働くことはできない。チームで働くための心構えを学び、引っ張っていく人材の土台をつくる」というゴールに向けて、4つのアクティビティと振り返り・講義を組み合わせたプログラムを実施しました。

　最初は緊張していた新入社員たちも、アルミホイルを触るうちにみるみる緊張がほぐれていきました。特にお題の難易度が高い「The DEN-SAKU」というワークでは、「自分が作ったパーツとサイズが合わない！」「この視点だけでは相手チームに絶対に伝わらないから、別の捉え方を試そう」といった作戦会議が各所で起こっていました。自分たちが無意識に作っていたバイアス（固定観念）を、自分たち自身で外そうとする活発な協働が自然と生まれたのです。

指先を動かして「実際に自分の手を動かした行動」だからこそ、頭で聞く座学よりも深く本人たちに染み込んでいました。そのため、その後の振り返り議論の時間も、これまでの研修とは比較にならないほど意見が飛び交う活発な時間となりました。

「どうしても参加したい！」見学していた先輩社員まで巻き込む魅力

　当日は私以外の人材開発メンバーも見学に来ていたのですが、タワーを作る「AL TOWER」の最中、「どうしても自分たちも参加したい！」と言い出す先輩社員たちが現れたのです。

急遽チームを組んで飛び入り参加した先輩たちは、予想通り失敗してしまいましたが（画）、その失敗すらも会場を沸かせ、新旧社員の垣根を越えた一体感を作り出してくれました。見学者まで巻き込むアルミホイルの魅力を、肌で感じた瞬間でした。

4. 今後の展望（Future）

社内のあらゆる「緊張する場」をフラットな対話の場へ。

　想像以上の盛り上がりと受講者の行動変容が見られたため、「来年も必ず採用したい」というのが率直な感想です。

『ワークショップの素』は自分たちで内製化して運営できるため、今後は新入社員研修だけでなく、アイスブレイクが必要な重要な打ち合わせの冒頭や、日常のチームビルディングの一環としても少しずつ利用シーンを増やしていきたいと考えています。

参加者同士のコミュニケーションを促進し、チームの結束力を高める効果があるため、新しいプロジェクトの立ち上げ時や、部署間の連携強化など、社内の活性化に幅広く貢献してくれると期待しています。

大手メーカー 様｜マーケティング部 チームリーダー

1. 抱えていた課題（Before）

「特に困っていない」という静かな懸念。リモートが生む関係性の薄さと、一体感を醸成するノウハウの不足。

　弊社ではリモートワークが浸透しており、実際に直接会ったことがないメンバー同士で仕事を進めるケースも増えています。社内アンケート等を見ても、社員自身から「業務上の困りごと」はあまり聞かれません。

　しかし、オンラインだけの繋がりとリアルの関係性は本質的に異なります。「今のやり方で困っていない」という錯覚が、組織の創造性やスピード感を損なう大きな弊害をもたらすのではないかと、マネジメント層として強い懸念を抱いていました。

　そこで、部署間の関係性を深め、目的意識を共有できる共通の「対面体験」を作りたいと考えました。

　過去にいくつかのアクティビティを体験したことはありましたが、複雑なワークでは参加者の意欲の差や苦手意識が浮き彫りになりがちでした。また、そうしたチームの硬い関係性をほぐすには、ファシリテーターに説明力や巻き込みのノウハウが求められます。「社内の人間が手軽にファシリテートできて、誰もが明るく前向きになれる手法はないか」と模索していました。

2. 導入のきっかけと、選んだ理由（Trigger）

ファシリテーションのハードルを極限まで下げる。身近な「アルミ」だから生まれる、全員フラットなスタートライン。

　そんな時、体験会で出会ったのが『ワークショップの素』でした。

　ルールは単純。使うのは、どこの家庭にもある「アルミホイル」だけ。私自身が体験した時、とにかく純粋に楽しく、その場にいた初対面の人たちと自然に打ち解けられた満足感から、「いつか社内でやりたい」と心に決めていました。

　ある時、別部門から「チームの関係性を改善する、2時間ほどの研修をやってほしい」と依頼がありました。参加者は20代から60代までの幅広い年齢層の約20名。私がファシリテーターを務めることになりました。

　アルミホイルを使うワークの強みは、年齢や役職、ITスキルなどに左右されない点です。「パソコンが得意な若手が有利」「経験のあるベテランが引っ張る」といったパワーバランスが存在しないため、全員が同じスタートラインからフラットに参加できる。このハードルの低さが、研修の成功を確信させました。

3. 変化と、成果（After）

誰かに依存しないコミットメント。開発に必要な「行動優先」の姿勢が、実感として浸透。

　当日は、アルミホイルで動物を作る「ICE BREAK ZOO」でそれぞれの意外な個性を発見した後、チーム全員で高さを競う「AL TOWER」へと移行しました。

　「AL TOWER」の良い点は、ただ「高く作る」という明確な目的だけが示されていることです。これにより、「誰かがリーダーシップを取るのを待つ」という指示待ちの姿勢がなくなり、全員が自然とアイデアを出し、役割を見つけ、主体的に動き出しました。

　特に、私たちの行う製品の開発過程において重要となる、「既存の枠に囚われない思考の柔軟性」や、「悩む前に、まずはやってみるという行動優先の姿勢」が、アルミをこねる試行錯誤のプロセスを通じて、実感としてチームに伝わっていくのが分かりました。

　チームの関係性改善という、本質的には少し重たくなりがちなテーマでしたが、遊びながら手を動かすワークなので、ファシリテーションを行う私自身も肩の力を抜いて進行することができました。参加したメンバー全員が、自発的な行動の中でポジティブな気づきを得て、「チームメンバーと繋がることの価値」を体感できた素晴らしい時間となりました。

4. 今後の展望（Future）

実務の発散から、組織を活性化する「社内ファシリテーター」の育成へ。

　1回限りのイベントで終わらせるのではなく、今後は実務に直接活かせるようなエビデンスやストーリーをさらに蓄積し、社内の公式な研修カリキュラムとして定着させていきたいと考えています。

　同時に、日々の業務に追われている部署に対して、頭をリセットして「個と個を繋ぐコミュニケーションの場（発散の場）」としても、このワークを積極的にデリバリーしていく予定です。

　現在は私がファシリテーターを担当していますが、この「ファシリテーションの圧倒的な手軽さ」を社内SNSなどで発信していけば、「今度は自分がファシリテーターをやってみたい！」「私たちの部署でもやりたい！」という声が自発的に上がってくるはずです。誰もが明るい気持ちで主体的な気づきを得られる場として、今後も社内で広く展開していきたいと思います。